明星开店公司经营方式精选(九篇)非凡体育

　　现代公司最主要最基本的特征是所有权和经营权分离，从普遍意义上讲，股东的所有权这时一般表现为收益权（索取权），而控制权则掌握在经营者手中，经营者凭借于他所拥有的专门知识和所垄断的经营信息，牢牢掌握了控制权。由于经营者与所有者普遍存在目标不一致现象，为了解决经营者与所有者之间行为目标的差异，企业经营者激励与约束的问题便被提出来了。

　　从控制权作用的机制分析，经营控制权受到约束或使之失去经营控制权的威胁，可从以下两个方面得到纠正：一是企业组织内部所有者通过法人治理机制（股东大会、董事会、监事会）对经营者实施监督约束；二是通过外部的自由竞争机制（资本市场、经理市场、产品市场）对经营者实施监督约束。这两个课题也是企业治理结构理论主要研究的问题。值得一提的是，以上两种方法是建立在企业产权理论、委托理论、契约理论以及交易费用理论等一系列现代企业理论基础上加以分析论证的。

　　以d.romer（1996）为代表的新增长理论，在技术内涵和收益递增的假定下研究了经济增长的原因及增长率的国际差异问题。他们强调生产的规模收益递增和知识的外部性对经济增长的影响，着重分析技术创新引起的产权多样化对经济的推动作用，认为各国人力资本的差异是导致经济增长率的国际差异的主要原因。他们的贡献确定了人力资本在主流经济学中的地位，随后经济学家将人力资本理论结合产权理论引入企业契约理论，提出人力资本是财产的一种特殊形式，与物质资本一样，也存在产权问题。只是人力资本的所有权只属于个人，非激励难以调动，而企业则是众多独立要素所有者的人力资本和非人力资本的特别和约。也正是人力资本的产权特点，使市场中的企业和约不可能在事先规定一切，而必然保留一切事前说不清楚的内容由激励机制来调节。

　　“激励性契约”（制度的关键）不但要考虑各要素的市场定价机制，而且要考虑各人力资本要素在企业中的相互作用，以及企业组织不确定性的市场需求关系。激励得当，企业契约才能节约一般（产品）市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到企业的“组织赢利”（周其仁，1996），公司制现代企业实质成为财务资本和企业经营者知识成本这两种资本及所有权之间的复杂契约（stigle & friedmen,1993）。这就从理论上提供了经营者凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权，参与企业利润分配的依据，这表现在企业经营管理实践上，由于信息不对称经营技巧，普遍存在“道德风险”和“道向选择”。经营者的人力资本具有可激励而不可压榨的特征（陈佳贵等，2000），企业所有者为了激励职业经理人，不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入，往往还要让渡一部分剩余索取权。

　　国外公司的长期激励方式有多种选择。笔者在此主要分析两种主要形式：经理股票期权和虚拟股票。

　　经理股票期权是对公司管理者实行的一种长期激励机制，它授予公司高级管理者一定数量的认股权。授予对象可以在一定的期限内，以一个固定的执行价购买一定数量本公司股票的权利，获得激励股票期权的管理者可以按预先确定的买入价（即执行价或称行权价）购买本公司股票而在高价位抛出以获得收益。

　　在性质上，经理股票期权与通常所说的股票不同，一般说来，股票期权是一种可供市场投资者在证券市场交易的金融衍生品，具有较大的市场风险性，较强的流动性，以小博大的投机性。而经理股票期权则不同，它主要是作为一种激励措施，授予公司管理人员在未来某一时期以一定的价格认购本公司股票的权力，以对公司管理人员起到长期激励作用，使得经营者与所有者利益相同。

　　经理股票期权计划作为一种长期激励机制萌芽于上世纪70年代的美国，在90年代得到长足的发展，从世界发展趋势来看，经理股票期权的规模比重不断增长。据统计，1997年在《财富》杂志排名前1000家美国公司中，有90%实施了经理股票期权计划。1998年，美国100家大公司管理人员的薪酬中，有53%来自股票期权，而这一数字在1994年为26%，80年代中期为2%。同时，受益面也有扩大，扩展到技术人员和普通雇员的激励。

　　（1）经理股票期权的授予由董事会下属的薪酬委员会根据公司机制来执行，非凡体育薪酬委员会由3~4人组成，都是外部非雇员，该委员会一般是高级管理人员受聘，升职的每年一次的业绩考评时，根据本人表现，公司业绩，行业情况等，对其授予合适数量的股票期权。

　　（2）经理期权股票的行权价与分批授予时间。经理股票期权的行权价也就是管理人员行使股票购买权的执行价，在美国，经理股票期权的行权价（执行价）不得低于市场公平价，所谓市场公平价是指认股权授予日的市场最高价与最低价的平均值或前一日收盘价。

　　（3）经理股票期权在授予后，需要经过一段等待期之后才能够行权，即按行权价格购买股票。这表明公司在授予管理者股票期权时，并没有同时授予行权的权利。经理股票期权的行权权利是分批授予的，行权权利分批授予的按时称为授予时间表，非匀速安排通常具有很强的长期激励性。同时，为了避免对股价的操纵，对每个管理者的行权时间作不同的安排。经理股票期权一般有三种执行方式，包括现金行权，无现金行权和无现金行权并出售。

　　虚拟股票也是一种长期激励方案，它只是一种账面上的虚拟股票，为了避免经营者支付购买股票的现金，可以授予经营者一个非真实的股票期权，当约定的兑现时间和条件满足时，经理人员就可以获得现金形式的虚拟股票在账面上的增殖部分，从本质上看，虚拟股票是一种递延现金支付方式。虚拟股票的操作程序为：

　　（1）虚拟股票由董事会与经理人员根据公司制订的激励机制在计划实行前签定合约。约定给予虚拟股票的数量，兑现时间，兑现条件等以明确双方的权利和义务。

　　（2）公司每年聘请专家，结合经营目标，选择一定的标准，对虚拟股票进行定价，从长远的角度模拟市场。

　　（3）当约定的兑现时间和条件满足时，经理人员就可以获得现金形式的虚拟股票在账面上的增值部分。对于溢价型虚拟股票，经营者的收入等于虚拟股票单位数；对于股利收入型虚拟股票，经营者的收入等于股利与虚拟股票单位数的积。

　　实施经理股票期权的目的在与将管理者的利益同公司的长远利益紧密联系起来，从而形成对管理者的一个长期激励机制，目前我国在实施经理股票期权存在的主要问题如下。

　　1． 股票市场有效性问题。经理股票激励机制在西方得到广泛应用的一个重要原因是其资本市场十分发达，因而股票价格基本上能作为企业经营业绩衡量的一个指标。而在我国这样的新兴市场经济国家则很难满足这一条件，股票价格往往不能反映企业的经营业绩。

　　2．经理股票期权行权时对股票的来源和退出渠道存在问题。根据国外经验，经理股票期权的股份来自于：大股东出让一部分股权作为股票期权激励高层经理人员；发行新股，配股时，预占一部分股票作为股票期权；公司在二级市场回购一部分股票。但这些做法都与我国的证券法和公司法有一定的抵触。对于非上市公司，经营者所持有的股份还没有一个正常的退出渠道，无法变现，使所持有股份不具有应有的激励作用。

　　3． 政策与法律完善存在问题。到目前为止，中国还没有有关股票期权制度的全国范围的法律规定，尤其是这方面的证券市场，税收法律规定还没有出台。

　　4． 经营者经营选聘机制存在问题。经理股票期权制度所解决的是企业经营者的激励机制。如何让最有能力的人成为经营者，就必须有有效的经理市场，有竞争选聘机制。而我国的国企经营者大都仍由行政任命，在这种情况下，允许经理人员持股是否公平存在很多争议。

　　与经理股票期权相比，虚拟股票仅仅是公司内部额外虚构出一部分股票并在账面上反映而已。由于这种做法实际上并没有涉及企业股票的买卖，也不需要在企业内部形成“库存股”或回购股票来保证其实施，这就解决了股票的来源问题。由于虚拟股票不用股价作为衡量企业经营业绩的指标，因而其应用范围也可以用于非上市公司。但虚拟股票价格的确定是虚拟股票计划实施的关键，由于虚拟股票的价格是由少数专家顾问计算，因此选择一个能正确反映经理人员经营业绩的虚拟股票价格的确定方法就很重要，西方国家较为成功的经验是经济价值增加法，值得我们借鉴。

　　几点对策建议：（1）为使经理股票期权计划能够得以有效实施，应从根本上加大规范市场行为的力度；（2）修改完善现有法规，在有关法规中增加对经理股票期权的一些限制性条款；（3）推进经理的职业化，市场化，形成经理市场，建立完善国有企业经营者的市场竞争选聘机制；（4）在实施经理股票期权存在困难，缺乏法律依据的情况下，虚拟股票不妨为一种有效的替换方式。

　　我国的一些企业在经理股票期权方面进行了一些有意义的探索，特别是一些高科技企业在港公司，如：联想、方正，更是实施了与国外较为接近的经理股票期权制。上海仪电控股（集团）公司也在虚拟股票方面进行了有意义的尝试。我国有关部门应对这些试点企业进行跟踪调查，及时了解掌握情况，以便总结成功经验，不断完善我国经理人员的激励与约束机制，提高企业绩效。

　　1．周其仁．市场中的企业：一个人力资本与非人力资本的特别契约．经济研究，1996，（6）．

　　2．陈佳贵，杜宝芬，黄群慧．国有企业经营者的激励与约束．经济管理出版，2001．

　　《统一有限责任公司法》规定：“有限责任公司成员的出资可为有形的和无形的财产，其它对公司的利益，包括金钱、期票、已经提供的劳务，或承诺缴纳现金或财产或约定在将来提供劳务。 ”（注：ullca§ 401.）

　　这里列举的出资形式中，期票、承诺提供现金或财产或将来提供劳务为合法的出资形式，是对传统公司法和有限合伙法关于合法出资方式规定的重大突破，也与我国目前公司法的规定有明显区别。

　　其实，这里的规定不是《统一有限责任公司法》的首创。1987年的美国《示范公司法》对传统的股东出资的方式作了大幅度的修改，完全放弃了传统的“法定”资本的概念。有些州的公司法，例如印地安纳，已经放弃了对公司最低限额资本的要求，成员的出资方式也开始实行“自由化”，不再要求成员全部或立即缴纳全部出资，只要作出承诺即可。因为人们认为，这种承诺的价值与实际缴纳的出资的价值并无实质性差别。如果公司破产，承诺出资的股东仍然有偿付该项出资的义务。因此没有必要对股东的出资形式作出过于死板的规定。可见，有限责任公司法关于成员出资方式的规定是与一般公司的规定相一致的，它反映了美国目前在立法上的发展趋势。

　　虽然《统一有限责任公司法》对公司的出资形式或方式已经实行“自由化”，但对出资的数量的要求却仍然十分严格：成员必须以约定的条件与方式对公司出资；成员的出资义务不会因为成员的死亡、丧失能力或因其它原因无法亲自履行承诺的义务而免除责任，除非经公司全体成员的一致同意予以免除；而且，即使成员同意免除的，债权人仍可要求成员按原承诺履行其出资义务。（注：ullca § 403. ）这体现了保护债权人利益的原则。

　　与一般公司的股东对公司的债务不承担直接的个人责任一样，有限责任公司的成员对公司的债务也不承担责任。但两者之间又有如下两个方面的区别：

　　第一，一般公司的股东必须严格遵守法定的经营程序，不得直接插手公司的事务，而对有限责任公司的经营者则几乎没有在经营程序方面的要求。《统一有限责任公司法》特别强调：有限责任公司的成员或经理未遵守一般法定的经营程序“不是成员或经理承担个人责任的理由。”（注：ullca §303（b）。）这就意味着， 有限责任公司成员享有比一般公司的股东更多的特权与优惠。事实上，有限责任公司成员直接象合伙一样经营公司的业务，正是创设有限责任公司这一新的企业形式的主要原因之一。

　　第二，在一般公司中，股东的有限责任几乎是绝对的，而这种绝对的有限责任也有不利之处，因为有限责任公司有时仍然需要保有合伙人的个人信誉的作用。在某些行业中，没有公司成员个人信誉的保证难于取信于客户，反而不利于公司业务的发展。因而，从全局出发，在经过深思熟虑之后，成员有时愿意为公司的债务承担个人责任。考虑到这种情况，《有限责任公司法》规定：有限责任公司的全部或特定的成员可以“对公司的全部或特定的债务承担个人责任”。但有限责任公司成员自愿放弃法定的有限责任保护的决定必须在公司的设立章程中作出明确规定，成员放弃有限责任保护的声明必须用书面的形式作出，以免事后发生争议。（注：ullca § 303（c）。）

　　从业务经营方式上看，合伙的经营方式通常是由成员直接以分散方式经营的。（注：upa § 9；choper， p. 680； rupa§ 301.）有限合伙的业务虽然由普通合伙人执行，有限合伙人没有经营权，但其经营管理的机制的基本性质仍与一般合伙相一致。（注：传统的观点认为有限合伙人不得参与合伙的业务活动，否则可能导致丧失有限责任的保护。但1976年重新制订后经1985年修订后的《统一有限合伙法》从两个方面作了缓冲的规定。首先，修订法第303（a）节规定，即使有限合伙人确实参与了对合伙事务的控制，有限合伙人仍然只对那些与合伙交易的、根据该有限合伙人的行为有理由相信他是普通合伙人的人承担普通合伙人的责任。也就是说，在有限合伙人对企业债务承担责任之前，该主张权利的当事人必须首先证明他的交易是确信该有限合伙人是普通合伙人而做出的。其次，第303（b）节为有限合伙人的个人行为是否构成参与控制合伙事务规定了明确的标准。）合伙协议有时规定把部分乃至全部业务执行权集中到一个或几个合伙人手里，但普通合伙人仍然保留处置权或最后决定权，而且只有办理了必要申报手续的情况下这种集权安排才能对第三人发生效力。（注：rupa §303（a）。）众所周知，一般公司的事务应当由公司董事会或其人-经理来集中经营管理，股东成员不得参与公司的业务经营。

　　《统一有限责任公司法》关于有限责任公司经营方式既不同于公司，也不同于合伙。有限责任公司经营方式的特点是，它提供了成员经营和经理经营两种方式可供选择的经营方式。

　　成员经营的有限责任公司，顾名思义，是由成员直接经营的。《统一有限责任公司法》规定：“就有限责任公司的业务经营而言，每一个成员是它的人”（注：ullca § 301（a）（1）。）； “每个成员有管理与执行公司业务的同等权利”；除法律有特别规定的情况外，（注：ullca § 404（c），801（3 ）（i）。 ）“公司业务的任何问题均可以成员的多数作出决定”。（注：ullca §404（a）。）不难看出，这就是合伙的经营方式。

　　但《统一有限责任公司法》的规定只是一种默认经营方式，并不具有强制性。比如特拉华州的有限责任公司法对成员经营的有限责任公司采用的默认规则是由成员按其投资比例行使经营管理权的。 （注：ullca § 402：“除非公司协议另有规定，公司的经营管理权由公司成员按其当时所拥有的有限责任公司的全部利益的百分比或其它在公司中的利益的比例行使；公司的决定由拥有50％利益以上的成员作出。”）

　　在经理经营的有限责任公司中，执行公司业务是经理的专属权限。（注：ullca § 301（b）。）除了法律规定必须由成员全体或多数作出决定的事项（注：ullca§402：“除非公司协议另有规定，公司的经营管理权由公司成员按其当时所拥有的有限责任公司的全部利益的百分比或其它在公司中的利益的比例行使；公司的决定由拥有50％利益以上的成员作出。”）外，任何与公司业务有关的事务可以完全由公司经理作出决定；如果公司有一个以上经理，则由公司经理的多数作出决定。（注：ullca § 404（b）。）一般公司成员没有经营公司业务的权利。如果成员擅自对外代表公司经营业务，公司有权不予承认。受损害的第三方也不得追究公司的责任。因此，在有限责任公司的组织章程中必须声明该公司是成员经营还是经理经营的。否则即推定该公司是成员经营的公司，这是为了保护善意第三人的利益。经理经营有不少优点，但却隐藏着一个陷阱：根据美国1933年的证券法的定义，如果一个投资者将自己的金钱或其它财产交给他人经营，而期望从他人的经营的收益中获得回报，这种安排是一种所谓“投资契约”，投资契约属于证券。而证券，哪怕是可以免于申报的证券的发行也需要办理相当复杂的手续。对于一个中小型企业是无法承受的负担。（注：goforth， at part iiisection a.）为了避开这个陷阱，最好的办法是由成员直接经营公司；但是，对有的公司来讲，公司业务由具有专业知识和技能的人来经营是公司及其成员的根本利益所在，于是，有的州的《有限责任公司法》作出了特别的安排：把公司的常规业务交给专门的经理人员，而成员则保留最后的决定权。这种“杂交”的经营方式解决了“投资契约”的难题，又基本上保留了专业人员经营业务的长处。

　　事实上，除了上述两种基本的经营模式外，在各州的立法中，还出现了更多的经营模式：有的只允许成员经营，而不允许有经理；有的虽然允许两种方式，但默认的却是经理经营方式；甚至还有一个州曾把经理经营方式规定为唯一允许的经营方式。（注：事实上仍有相当多的州的有限责任公司法规定了只有成员经营的一种经营方式。（见 goforth， part iii， b）多数是把成员经营作为默认经营方式。只有 colorado一个州强制实行经理经营方式，但随后也改为与《统一有限责任公司法》相同的规则。）尽管如此，《统一有限责任公司法》的模式仍是多数州的立法采取的模式，默认的经营方式是成员经营的方式，也就是合伙的经营方式。值得指出的是：有限责任公司的经理可以是公司成员，也可以不是公司成员，（注：ullca § 101（9）。）而合伙的业务执行者则只能是合伙人本身（注：ullca § 303（b）（c）。）非凡体育。

　　信托义务（fiduciary duty）是基于信任关系而产生的一类法律义务，它适用于类似信托的法律关系中，例如律师与当事人，医生与病人，教师与学生，各种关系，等等。在各类企业中，由于也存在着各种关系，因而也同样存在信托义务问题。

　　一般认为，企业中的信托义务包括两个方面，即信托义务人的忠诚义务和谨慎义务。但现在的立法与判例法都承认，在企业组织中还应当有第三种信托义务，即企业的多数派成员不得利用其优势地位压迫少数派成员，损害少数派的利益。

　　有限责任公司中也存在信托义务，即公司的经营者对公司和公司成员负有忠诚义务、谨慎义务。至于公司的多数派成员是不是也负有不压迫少数派成员的义务，尚存争议。

　　所谓忠诚义务，是指企业人如何处理自己的个人利益与企业或其它企业成员的利益的关系时应当遵守的行为准则。传统的信托义务法要求企业的经营者在经营企业业务过程中不得与从事与公司的利益有冲突的活动，不得利用自己的职权谋取私利，损害企业和其它成员的利益。（注：harry g. henn， john r.alexander， law of corporations，west publishing co.， p.626.steve c. bahls.）

　　《统一有限责任公司法》对公司的经营者的忠诚义务也作了详细的列举。（注：ullca § 409（a）。）除了通常的忠诚义务之外，还要求经营者以与善意和公平交易义务相一致的方式行使自己的权利。（注：ullca § 409（d）。）

　　《统一有限责任公司法》关于忠诚义务的规定与传统的忠诚义务相比的区别在于：传统的忠诚义务，特别是合伙人的忠诚义务有很高的标准，信托义务人不得在执行业务过程中与公司进行交易和谋取私利，否则即构成违反忠诚义务；在一般公司中非凡体育，只有在充分披露后，经股东会或无利害关系的董事的批准的情况下，方可免除从事此类行为经营者的责任。而有限责任公司法明确规定成员在执行业务过程中同时使自己获利本身并不违反信托义务，成员也可以同公司进行交易，并享有非公司成员的地位。

　　《统一有限责任公司法》与1994年的《统一合伙法》的规定是完全一致的。这反映了现在人们对封闭型企业中的信托义务的一种新的认识：封闭型企业的投资者创办企业的目的，首先是为自己谋利，因此，在经营企业的同时为自己谋取利益，是情理之中的事。传统的忠诚义务的要求显然掺进了过多的道德的因素，脱离了社会的现实，也难于在实践中实行。虽然目前一般封闭公司中的信托义务尚未形成新的立法，但从判例看，已经存在同样的趋势。（注：见richard a. booth， fiduciary duty，contract，and waiver in partnerships and limitedliability companies，journal of small and emerging business law，vol. 1， no. 1；callison， at v-b-1-c.马萨诸塞州法院1975、 1976和1981年的三个判例具有代表性。1975年donahue 判例把判断义务人是否谋取了私利作为是否违背信托义务的标准，也就是说，信托义务要求义务人必须无私地履行自己的职责，任何谋取了私利的行为都是违反信托义务的，而不管企业或其它成员是否遭受了损失，这是一种很高的标准；1976年的wilkes判例对法院两年前提出的标准作出了修正，承认义务人可以谋取私利而并不一定违反信托义务，关键要看：第一，其行为是否对公司有利；第二，指控的一方是否能证明有其它减少其损失的方法。 1981 年的smith 判例则推定股东们在行使公司赋予的权力时都出于自私的目的，因此需要加以判断的是两种自私的利益之间何者更为有害。这是对传统的信托义务观念的一个重大变革。从目前的立法情况看，社会已经接受了，至少主流社会已经接受了上述判例的观点。例如1994年的《统一合伙法》允许合伙人以合伙协议的方式限制信托义务的范围，只要不是明显地不合情理。该法对什么是明显的不合情理没有作出解释，而学者对此也多有批评，认为它没有给弱势一方提供应有的保护。但可以肯定，减少外力的干预，把更大的活动空间留给当事人意思自治，这是一种趋势。）

　　所谓谨慎义务（也被译为“注意义务”），是指企业的经营管理人员在经营公司业务过程中应当达到一个具有正常理智的人在类似的位置上、处理类似事务时应有的慎重和技巧。

　　《统一有限责任公司法》对于谨慎义务的规定比较简单：“有限责任公司的成员或经理在执行公司业务和办理公司结业事务中对公司和其它成员的注意义务限于避免出现重大疏忽或鲁莽的行为，故意的渎职或违法行为。”（注：ullca § 409（c）。）

　　这一规定与1994年《统一合伙法》对合伙人的谨慎义务的规定完全相同；（注：rupa § 404（c）。 ）关于谨慎义务的法理在一般公司中得到了充分发展，总结出了“业务判断规则”等一整套规则。但从实际实施的情况看，因违反谨慎义务而受到追究的，几乎完全限于故意的行为。（注：rupa§ 404（c）。）因此，合伙与一般公司的谨慎义务的实质内容实际上已经没有本质的差别。《统一有限责任公司法》对公司成员的信托义务的规定反映了当前信托义务法的趋势。

　　在封闭公司中，只要存在两个以上的股东，就存在多数派股东利用自己的优势地位压迫和损害少数派股东的可能性。立法为多数派股东制定了特别的信托义务。

　　哈罗德・孔茨等(1982)认为,经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称,其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围,企业在产业链的位置,以及在这样的定位下实现价值的方式方法[1]。钱颜文、孙林岩(2003)根据企业在产业链的位置,把企业经营模式划分为生产代工型、设计+销售型、生产+销售型、设计+生产+销售型、信息服务性等;根据企业的业务范围,把企业经营模式划分为单一化型、多元化型;根据企业实现价值的方式,把企业经营模式划分为成本领先型、差别化型、目标集聚型等[2]。

　　宋娟(2007)认为,我国保险业的市场集中度高,存在规模不经济现象,保险公司的整体运营效率较低,而这与分业经营模式、分业管理模式等体制性原因密切相关,因此,只有实行混业经营模式和全能经营模式,我国保险业才能持续发展[3]。孙祁祥、郑伟等(2008)把保险公司经营模式分为专业经营模式、单一经营模式、保险集团经营模式、金融控股公司经营模式等四种类型,并从规模经济效应、范围经济效应、风险分散效应、利益冲突风险等方面对不同经营模式进行了比较分析,从规模边界、能力边界、经营边界等角度探讨了保险公司不同经营模式的选择与变动,还根据有关数据从成长能力、盈利能力、偿付能力等角度对四种经营模式下的我国保险公司进行了经营绩效评价[4]。郭宏宇(2010)认为,保险公司的经营模式主要包括产品模式、销售模式、盈利模式、风险管理模式,其中,产品模式主要涉及兼业、混业与分业经营问题,销售模式主要涉及销售载体、工具问题,盈利模式主要涉及盈利渠道及亏损问题,风险管理模式主要涉及保险公司风险分散及保险监管问题[5]。

　　综合来看,尽管已有研究几乎涉及了保险公司经营模式的各个方面,但对于非寿险公司经营模式的研究仍有很大不足之处。一是国内对于非寿险公司经营模式的概念仍莫衷一是;二是若干理论分析对现实运营中的非寿险公司缺乏实际指导意义;三是关于非寿险公司经营模式的研究比较零散,缺乏系统性;四是对于这些经营模式分支如何统一到非寿险公司的经营模式之中,目前的文献也鲜有涉及。

　　笔者认为:经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为企业提品或服务等的方式与途径;经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体;非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为提品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。

　　美国国际集团(AIG) 之所以由原来一家小型保险机构发展到全球最大保险服务机构之一,并购、重组式的资本运作是其爆炸式成长的主要方式。AIG在20世纪60年代开始就选择资本扩张的战略。在资本扩展初期,AIG红利(企业利润)增长幅度是低于资产规模(市值)扩张速度的。随着多次大举开展并购活动及多元化综合经营,AIG的资产规模越来越大,而其规模效应也逐渐显现,出现了红利增长速度快于资产规模的增长速度。

　　美国Erie Insurance Group(以下简称Erie)成立于1925年,是一家保险赔偿与风险管理服务公司,业务主要集中在美国的中西部地区、大西洋沿岸中部和东南部地区,主要提供财产、意外保险产品及相关保险服务,并通过独立保险人销售其产品。Erie着力建设良好的营销渠道和开发创新型产品,追求稳定的业绩和较强的抗风险能力,而在资产规模上并不追求做大。截至2008年9月底,Erie市值19.1亿美元,净资产利润率 10.92%,资产收益率4.38%,营业收入11.3亿美元,净利润1.08亿美元。尽管Erie资产规模并不大,尚未进入美国产险企业前五十大,但其业务收入与资产规模之比较高(Erie该比例为33%,而AIG该比例仅为10%),资产收益率较高且变化幅度非常小(波动区间在10%~12%之间),市值与红利也稳定增长。

　　美国State Farm是一家相互保险公司,其利用连锁销售模式实现了较好的经营绩效。State Farm 将目标市场定位于乡村和小镇的机动车车主,并在美国率先针对区域、驾驶员的历史以及其他风险因素采取差别费率,从而在市场中取得竞争优势。这类群体出险概率较低,赔付较少,因而承保成本也较低。State Farm实行独特的会员制度,对其客户收取终身会员费以弥补新保单费用和人的佣金。这种一次性缴清并不返还的费用不仅使会员的保费较低,而且有效促成公司早期发展时期的资本积累。State farm建立了独特的力量,充分利用公司的分支机构、农场分社和当地的一些机构组织扎根于社区的居民作为商,而State Farm 的中心办公室全权负责后援支持系统,使得商能够有大量的时间专注于销售。State Farm树立了“以客户为中心”的经营理念,半年、每月支付一次保单红利,使公司与客户双方受益,即客户可以较早领到资金,State Farm 自身的会计核算也较为方便。

　　伴随着互联网技术的迅猛发展,国外保险公司大多已经开始采用电子商务经营模式,主要表现为利用网络营销保险产品等,而且这种趋势越来越强。例如,据调查,美国约80%的保险消费者通过因特网查询机动车辆保险费率,40%以上的用户愿意在网上购买保单,这在很大程度上反映了美国非寿险公司利用网络营销保险产品的普遍性。

　　1.以现金流为主的盈利模式。以现金流为主的盈利模式目前广泛存在于非寿险公司中。该种盈利模式实质是将在承保业务上获取的现金流,作为投资资金,主要投入到股票、证券等市场上获取投资利润。如果承保业务盈利,则公司的利润是承保利润加投资利润。如果承保业务是亏损的,则用投资利润来弥补,多余的利润就是公司的经营利润。

　　从理论上说,根据资金的时间价值要求,保险公司利用沉淀的资金获取投资收益是合理的、必须的,但是,认可公司的承保利润亏损,而完全依赖于投资收益,则显然具有很大的风险,因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。2008年保险投资亏损引发的总业绩亏损就是一个沉重的教训。就非寿险公司而言,由于保险资金的规模和沉淀期限及未来流入与寿险公司有很大的不同,尤其在高综合成本率的压力下,非寿险公司的资金受到很大的限制,采用上述理念经营非寿险就具有更大的风险。

　　2.靠专业化经营来降低成本的盈利模式。靠专业化经营来降低销售成本和生产成本的盈利模式是中小保险公司主要选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务,以此带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,并且减少因为由于规模铺陈大而导致的销售成本和机构成本的增加,从而有效地降低成本,实现承保利润,因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。

　　3.以增加机构、扩大保费规模为主的盈利模式。从中国非寿险公司的成长过程可以看出,多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模,短时间内将公司机构扩展到全国各地,以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额,长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难,基本处于亏损状态,但在公司规模达到一定程度后,进入盈利期,再通过加强经营管理等措施,就可以实现长远盈利。该种盈利模式也是目前中资非寿险公司主要选择的盈利方式之一,但这对许多中小公司而言效果并不明显,过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到,后期管理也没有跟上,反而导致了公司的经营困难,这也是粗放式经营的主要体现。

　　4.优化价值链管理的盈利模式。保险公司价值链包括展业、营销、承保、理赔、人力资源,直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低保险公司组织和经营成本,提升保险公司的市场竞争力,归结到根本上就是实现承保利润,这是针对当前中国非寿险市场上普遍存在的承保亏损的较好的解决办法。这种模式虽然要求较高,但却能保证公司持续健康发展,而且在价值链管理的过程中,能够发现并形成公司的核心竞争力。该种盈利模式通过价值链的管理能够找到公司经营的利润点,进而形成利润源,即实现承保利润,从根本上扭转目前非寿险公司承保亏损的现状,因此,伴随着保险市场竞争的日益加剧以及保险经营理念和监管的不断完善,该种盈利模式将会成为越来越多保险公司的选择[6]。

　　1.高度授权型管理模式。该种模式的突出特点是:“弱总部、强机构”,总公司管理人员较少,对分公司日常管控较少;总公司对分公司授权较为充分,分公司可以在授权范围内自主决定与经营相关的事项,总公司只对经营结果进行考核。

　　该种模式的优点是责权利分明,应对市场反映快,有利于业务发展;但由于总公司对分公司的管控较少,容易产生逆选择,损害整个公司利益,不利于公司整体战略目标的达成。

　　2.职能型管理模式。该种模式的突出特点是:分公司的相关职能部门在行政上由分公司管理,但在业务上必须接受总公司职能部门的管理。该种模式属于牵制性的管理模式,总公司对分公司进行了较为充分的授权,分公司是一个标准的利润中心,但总公司职级部门从专业的角度指导分公司职能部门,在一定程度上实现了过程管理。

　　该种模式的优点是总公司通过职能管理,实现了核心风险的集中管理,理论上防止了核心风险的出现。但是,分公司职能部门行政上属于分公司管理,同时工资等相关利益仍在分公司,尽管有总公司职能部门的管理,但由于利益关系,政策执行过程中偏差较为明显,执行力较弱,很难实现总公司的意图。目前,大部分非寿险公司采用这种模式。

　　3.后台管理型模式。该种模式属于高度集中型管理模式,业务管理、财务管理权限都集中在总公司,相关人员由总公司委派,人事管理权、工资定价权属于总公司,分公司及下属机构主要职能是拓展业务,风险控制职能弱化利润中心的地位不明显。

　　该种管理模式对管理的要求较高,突出特点是:专业部门实现了人事权和政策制定权的高度集中,核保核赔的集中,风险管控的集中,保证了政策的执行力,防止了风险的产生和逆选择。但是,由于相关专业人员与分支机构联系不紧密,难免产生服务不到位的情况,可能影响客户关系的维护,进而影响公司的市场形象。目前,非寿险公司实行后台管理的有平安保险和安邦保险等。

　　非寿险公司的业务基础是风险,承保是主业,其从两个方面决定了非寿险公司的盈利能力:一方面,承保是现金流来源的基础和前提,没有承保业务,产险公司就没有可持续的现金流贡献,企业将失去生存的根基,保险投资也基本无从谈起。另一方面,承保盈利的情况可以看成是保险公司向社会筹借现金流的融资成本,对投资盈利的安全边际会有大幅度的改善。如果承保亏损,甚至长期严重亏损,就是通过提高成本向社会融资。

　　AIG集团在这次金融危机中亏损严重,主要是因为一味地追求高投资回报率,忽视了保险资金的安全性,也暴露出现代保险机构过分倚重投资业务的潜在风险。而ACE(美国安达保险集团)受金融海啸影响较小的原因很大程度上在于――从来不偏离主业,清楚地知道自身最擅长做的事情。财产险、意外及健康险和寿险是ACE的主要业务。ACE的承保原则是:了解风险,只有当风险价格适当之时,才去承保;不单纯追求市场份额,也不会因为任何原因降低其承保标准或是放松承保的纪律。

　　尽管保险投资对提升盈利能力有重要意义,但如果承保业务长期亏损,单纯依赖投资盈利的经营模式并不能持久。非寿险公司应根据自身承保业务的盈利能力确定资产配置战略,努力在承保业务与投资业务间寻求平衡,两者并重。

　　目前,国内非寿险公司可持续盈利能力不强,与非寿险公司失去价值链关键环节的控制力有直接关系。在销售环节,当前客户资源个人化、渠道中介化的现象很普遍,对非寿险公司对客户和渠道的控制力带来巨大冲击。而当前新型直销,如电话销售、网络销售等方式的兴起,以及监管部门对中介的整顿,则有利于加强非寿险公司对客户和渠道的控制力。在理赔环节,非寿险公司当前一般只能核实损失和价格,外部中介机构对理赔环节的控制也在强化,修理厂等对客户的控制力短时间内依然存在,代索赔现象也很难控制。目前客户对保险公司理赔服务的满意度普遍不高,主要是由于保险公司自身服务资源比较分散,没有成体系有效整合,自身资源往往被其他机构整合。另外,保险资金在基金、股市、债市的渗透力和影响力不断增强,但在其他一些新兴投资领域则有待提高。

　　我国非寿险产品与保险公司的市场占有能力、经营能力、可持续发展能力之间具有密切联系。当前我国非寿险公司的产品创新存在很多问题,并有其多种原因,如产品总数少、种类单一、同构现象严重,产品核心层粗糙、附加层简陋,费率水平和责任保障不对等,传统产品经营挖掘不够、新产品推广管理不力,等等。我国非寿险产品创新的方向,应是由同构向细分发展,由单一险种保障转向一揽子保险保障,由大一统向专为某类客户设计的个性化保单转变,由纯保险合同转向保障及服务相结合的合同,由提供风险保障向资产管理方面转变,突出保险的社会管理功能,等等。

　　当前我国非寿险营销存在很多亟待解决问题,如公司管理与营销员脱节、营销员与客户脱节等。从成本节约、与客户联系密切程度等方面,可以比较分析电话营销、网络营销、门店式连锁营销等非寿险新兴营销模式的特点及适用性。可以门店式连锁营销为例,探索论述该种新型营销模式的运作与管理方式。

　　当前我国非寿险公司的保险资金运用存在一些问题,如运用渠道不宽、稳定性不高、投资行为短期化、投资结构不合理等。当前还存在复杂的影响非寿险公司的保险资金运用的国际国内环境因素。今后我国非寿险公司强化保险资金运用的方式,应是加强资产负债匹配管理,加强专业投资管理团队建设,加强内部货币管理、加强应收保费管理等。

　　非寿险公司可以现有营销场所、营销关系为基础,销售规定范围内的其他保险公司等企业的产品,或为其他保险公司等企业提供服务,也可以委托规定范围内的其他保险公司代为销售自己的产品,或提供某种服务。从实际情况看,中间业务有利于非寿险公司的发展。

　　[2] 钱颜文,孙林岩.对经营模式的分类研究[J].科学学与科学技术管理,2003,(9).

　　[4] 孙祁祥,郑伟,等.金融综合经营背景下的中国保险业发展――制度演进、模式比较与战略选择[M].北京:经济科学出版社,2008.

　　一、加强宣传，注重引导，提高运输企业开展班线公司化经营改造的意识。自2003年交通部组织清理挂靠经营以来，特别是2005年以后，国家及省先后出台了一系列鼓励规模化、集约化经营的政策。为加快公司化经营改造步伐，增强企业班线公司化改造的积极性、自觉性，我们坚持通过多种途径、多种方式、多种渠道地宣传公司化经营。多次召开了主要客运企业负责人座谈研讨会，学习交流一些企业公司化改造的理念和做法，专门编印了一期班车客运公司化改造的专题材料，介绍江苏等地开展公司化改造的经验做法；对本地客运市场中存在的问题、发展前景、新的经营模式进行专门探讨，帮助主导运输企业认识公司化经营对于企业生存发展的意义，剖析长期挂靠经营所带来的安全隐患、产权资质纠纷、服务质量投诉等不良后果，以及企业所承担的安全责任风险与获得收益之间不平衡。从江浙等地公司化改造实践中，不少企业认识到可以由企业开发和支配的客运线路资源越来越少，企业经营管理职能全面回归是必然也是现实的选择，公车经营不是回头路，是行业发展和前进根本方向，只有通过公司化经营改造才能自强求生存、自强求发展。通过有效的宣传引导,全市客运企业解除挂靠经营,开展公司化改造的主体责任意识普遍得到提高，2004年起，部分客运企业从产权结构和经营模式入手，制定公司改造方案，启动公司化经营改造工作。

　　二、因地制宜，分类指导，创造公司化经营改造的良好环境。我们在推进公司化改造始终坚持政策引导，因线施策，典型示范，支持和鼓励企业采取不同的公司化改造方法、改造模式。

　　1、明确政策，引导发展。为推进公司化改造进程，我们放活政策，努力为企业公司化改造提供政策扶持。从2005年起，我们坚持把客运班线公司化改造作为结构调整的重点，对班线公司化经营改造的重点、方式、方法提出指导性意见，并利用班线重新许可、确定试点线路及年度目标考核等手段，推进公司化经营改造进程。如在2007年开始启动的襄谷线（*至谷城）的运力结构调整中，对实行公司化改造的企业车辆更新采取“退一进一”，对不能实行公司化改造的企业车辆更新一律继续采取“退二进一”政策。在公司化改造具体操作中，允许企业采用多种模式，鼓励企业间线路经营权置换，相对集中形成规模，再行改造；鼓励企业与挂靠经营者以股份合作形式对原挂靠经营模式进行调整，以有效化解矛盾。

　　2、因地制宜，放手发展。在公司化经营改造中，为了保持行业和企业的稳定，我们要求各企业“尊重历史，因企而宜”。在条件相对成熟的线路上先行实施，如在*至武汉的的高速客运班线上，鼓励支持省客、捷龙、神州运业、运鑫四家公司进行联合重组，以线路为纽带，联合成立汉襄线路公司，采用模拟股份公司法人运作，实行股份制管理和公车公营，内部独立核算、自负盈亏、按股份比例承担风险和享受分红。对于经营主体相对较少的*至*线路，则采取由主要经营企业*市*公司整体回购车辆产权的方式进行公司化改造，即由企业出资，按照合适的市场价格将原挂靠个体经营者的线路经营权和车辆产权收购，收购后采取统一调度、统一排班、统一售票、统一核算成本的方式进行公车公营。经过近两年的收购，*至*公司化率已经达到100%。对于经营企业主体较多，产权成分复杂的*至谷城线路，我们则鼓励和允许企业采取多元融资合作经营方式进行公司化改造，即由公司控股、经营者参股的形式进行线路车辆更新，目前该线余台车辆公司化改造已基本完成。对于*市城区乡镇进城短途班线，鼓励公交企业对与公交同线的客运班线进行收购，实行公交化改造，先后对3条线台车辆进行了收购、改造。

　　3、典型引路，全面发展。在实施公司化经营改造过程中，我们认识到：要想在全行业中实现公司化经营，必须要推广公司化改造的经验典型，让整个客运行业直观感受到公司化改造的实效。为此，我们坚持在引导中培植公司化改造典型，对公司化改造积极性比较高的私营企业----*市*运业有限责任公司，市县两级运管机构主动跟踪企业公司化改造的经营情况，多次到企业召开政策研讨会、现场会和座谈会，探讨和解决公司化改造过程出现的问题和矛盾。在两级运管机构的鼓励支持下，该公司运用市场经济规律，成立公车公营专线年下半年开始，*至*客运班线台高档大巴实行公车公营起步，经营效益就比挂靠经营时期经营收益提高了近70%，公司化带来的显著效益极大地调动了企业收购挂靠车辆的积极性，随后在2006年该企业投入128万元收购*至秦集乡村班线台客车实行公车公营。从2006年9月起至2008年5月投资近2000万元，收购*至*班线全部挂靠车辆。截止目前，*公司实行公车公营的车辆达82台，占整个企业营运车辆的58%。*市*公司巨资回购车辆产权在*客运市场一石激起千层浪，港资企业湖北神州运业集团迅速反应，对现有的挂靠经营方式进行全面清理，从2007年起利用车辆更新调整，逐步将车辆产权由个人变更为公司所有，经营方式由挂靠经营变更为承包经营，市场车价应声而落。原本在“退二进一”结构调整中迟迟不肯启动的6家*至谷城线日达成“统一规范聘用司乘人员；统一经营管理车辆，统一结算分配”协议和“不以挂靠、承包、租赁等任何方式转让或者变相转让经营权”的经营承诺。

　　三、主体回归，市场空前规范。随着我市公司化改造全面启动，客运市场经营的主体开始回归，客运市场秩序明显好转，行业管理要求得到有效落实，企业经济效益得到明显提高，服务质量明显提高。

　　1、经济收益的提高增强了公司发展的信心。公司化经营后，由于统一经营，节省了大量人力、物力，在公司统一运营调度下，企业经营效益明显提高。如××公司2007年市内乡村班线余台车公司化经营车辆比70多台挂靠车收益将近翻了一番。公司化改造的成功，也给公司发展提供了有力的资金保障，目前该公司正积极筹划，在2008年至2009年间，投资800万元对*市公共汽车公司整体收购，投资500万元征地60亩，兴建物流信息中心，使公司由单一化的客运经营业务向客、货运及城市公交业务领域拓展。

　　2、主体的回归促使了企业加大对运输安全的管理。公司化改造后，企业对驾驶人员的聘用管理和安全教育明显加强，对车辆安全维护检查也明显重视，企业安全监管能力明显加强，安全行车水平明显提高，近两年实行公司化经营企业基本没有发生死亡事故。

　　3、公司化经营扼制了线路炒作的现象。挂靠经营走到今天，其线路的经营权很难用一两句话说得清，尽管客运线路属于国家控制的公共资源。但是从挂靠经营之初，经营车辆从来就是和线路经营权紧密地结合在一起，个人挂靠承包经营者每年的利润可在十万或者数十万，再加上有些班线几经转手，价格不菲的转让费，是不可能仅通过一句“公司化”就可以让他们把经营权交出来，这也正是公司化改造方式、方法必须多样性的根本原因。实行线路公司化改造后，我市以往存在比较严重的线路炒作行为得到有效扼制，襄老线、襄谷线基本上保持稳定，恶意炒作线路失去了生存的空间。

　　内容提要:资本经营是企业与行业在发展过程中，增强自身竞争力的重要手段。对保险业而言，通过资本经营可以增强保险业承担风险的能力，迅速扩张保险业在国民经济中的作用，有利于资源的有效配置，促进存量资本的流动，实现保险业内部企业间与其他行业企业间优势的互补，从而提高行业整体效应。资本经营对保险业的具体作用表现如下：有利于资源在保险业的优化配置；解决保险公司所有制形式不适应经济环境的问题；可以解决保险业在发展过程中资本投入不足的问题；是企业实现经营战略的重要手段；有利于金融资产的合理配置，实现负债管理的科学性；有利于建立共有的信息平台，降低运营成本。

　　从国内与国际的角度来看，在银行、保险及证券业的发展中，先进的数据处理和电信设备以及政府对金融行业管制的放松将会创造新的统一金融服务业，这加剧了金融各个行业间与行业内企业之间的竞争。保险业发展的主导方向逐渐被资产规模巨大、资本雄厚、经营领域宽泛又不失竞争力的以保险为主业的金融服务集团所掌握，这些保险集团作为“金融超级市场”经营各类金融产品与服务，既包括寿险、非寿险、再保险等保险业务，也包括资产管理、信用卡、证券承销和经纪等商业银行和投资银行业务。而这一切的形成与发展，都离不开资本经营。

　　资本经营是保险经营中最重要的方式之一，既是保险公司在困境中进行企业再造的有力手段，也是保险公司成长壮大的必由之路。资本经营是通过产权的变更与交易实现规模经济与范围经济，以及公司治理结构的变革，最终提高产业的竞争力，以增加所有者权益。通过资本经营研究如何调整现有不合理的资本配置，启动存量资本，吸纳闲散资本，激活呆滞资本，聚集优势资本，甚至引进外来资本，在增加资本的同时，扩大保险业的经济效益。

　　资本经营的制度基础是较为完善的公司制与发达的资本市场。现代公司制明晰的产权关系使产权的变更与交易成为可能。资本市场是企业为进行资本经营而筹集资本和进行投资的场所，一个结构完善、竞争有序、规范严密的资本市场，可以促进资本经营的顺利进行，可以发挥市场对资本的配套功能，资本市场的不发育和不完善，将是资本经营的制约因素。

　　资本经营的对象是所有者权益，以及由所有者权益所产生的一系列权利的制度安排。这些制度安排从根本上决定了保险公司的经营效率。正如哈佛大学商学院凯斯教授所认为的，不存在最佳的公司产权制度与治理结构，应根据环境的变化与行业的特点，及时调整公司产权制度与治理结构。而企业产权制度的重新设计，则属于资本经营的范畴。资本经营的突出特点是资产的扩张，保险业通过资产扩张，可以实现效率和竞争力的提高。

　　资本经营是对所有者权益的经营和管理。所有者权益是指所有者对企业资产的剩余权益，企业所有者权益依其组织形态的不同而有不同的名称。独资企业的所有者权益称为“资本益”，合伙组织所有者权益称为“合伙人权益”，公司组织的所有者权益称为“股东权益”。对于国有独资公司而言，所有者权益自然被称为“政府权益”。保险资本经营是资本所有者及其人依据出资者的所有权经营企业的所有者权益，以实现资本的保值与增值目标。

　　在“资本称王”的时代，保险业资本经营是优化资本结构，解决资本金短缺的重要途径。资本经营不仅满足产权主体和监管政策的需要，同时为跨业经营与收购活动提供重要的战略手段。20世纪80年代后期，在美国保险业2600多家公司中有70多家破产，尤其是排名在前25名的加利福尼亚执行保险和共同受益保险的破产，动摇了客户对整个保险业的信心。投保人的需求已转向对利率敏感型的保险产品，同时金融业内的竞争越来越激烈，这种趋势导致了对更具有竞争力的经营方式的研究。1992年，美国的保险公司如安塔那、旅行者保险公司和公平人寿采用直接从外界输入资本或出售部分资产的方式，使保险业的困境得以扭转。1990年前后，美国保险业由于“垃圾债券”市场与不动产市场的暴跌，引起了政府和公众对其的信任危机。为了提高投保人的信心，10大保险公司都分别从其控股公司接受资本注入，改变股权结构，以防止评级机构发表的信用级别滑坡和提高投保人和人的信心。这里美国保险业所倚重的主要就是资本经营的方式。

　　保险的资本经营主要有两种方式。第一种是改变企业的所有制形式，进行融资。在历史的发展过程中，保险业所采取的组织形式是多种多样的，在现代保险业发达的国家与地区，股份制和相互制是最常见的两种商业保险所有制形式。此外还有相互保险社、保险合作社、劳合社等形式。

　　在不同的经济环境与保险业发展的不同阶段，不同的所有制形式对企业的发展更为有利。按照解释经营组织方式和管理人员行为方式的企业理论，在一个特定行业竞争中取得成功的企业是其所有制形式有利于其压缩总成本至最低限度的企业。通过改变企业的所有制形式，进行融资，使企业投资主体多元化，不仅实现了资本的增加，降低成本，为未来生产经营的发展奠定基础，而且可以重塑企业的法人治理结构。

　　第二种方式是兼并与收购。并购是产权流动最主要的方式之一。企业并购的实质是一种产权转让或交易行为，由此引起企业对可控制与支配资产权力的转移。保险行业的特点以及大多数保险产品和其他金融产品之间的可替代性和竞争性使保险业与其他金融服务业之间相互进入的成本较低，使并购成为现代保险业扩张业务领域的重要手段。生产经营、投资经营是企业实现内部成长逐步扩大规模的途径与手段，而并购是企业实现外部成长的主要途径。

　　转变所有制形式和兼并与收购，都是保险业依托资本市场利用多种金融工具与手段，进行扩张经营领域，增强企业财务基础，适应金融混业趋势，组建金融服务集团的手段。组建多元化的金融控股集团是保险公司资本经营的最终目的。对保险业而言，只有达到一定的规模才能具备市场竞争力。根据美国A.M.Best对美国以资产计最大的200家保险公司连续4年的调查研究表明，保险公司的规模与经营业绩呈正相关。这200家保险公司在数量上只占美国保险公司的13％左右，但保费收入所占比例却高达88％，资产占比更高达93％，税后利润占比为86％。在1998年按营业收入排名的“全球500强”的企业中，保险公司共有52家，超过企业总数的10％，其中寿险公司多达34家，拥有绝对优势。因此，资本经营是保险公司最终实现资产扩张、集团化经营的必由之路。

　　保险公司组织架构可以分为专业公司模式与集团公司模式。保险资本经营实际上是保险集团化在企业经营手段方面的表现，而集团化是保险公司发展到一定高级阶段的必然趋势。在全球前20家保险公司中绝大部分都是集团公司的形式。

　　单一经营保险业务的专业公司是保险业发展初期，在分业监管、精算与投资技术落后的背景下产生的，可分为专业分设模式与专业控股模式。在专业分设模式下，保险公司只经营保险业务，在绝大程度上侧重于生产经营，投资经营不是重点，投资方式与策略也非常简单。在专业控股模式下，保险公司开始重视投资经营，并投资设立提险产品与其他金融服务的子公司，母公司在经营保险业务的同时对子公司进行资产管理。母公司与子公司作为独立的法人，彼此业务严格分开且对外独立承担责任。但其突出的特点是经营主体规模小，所能提供的服务单一，导致提供同样的产品成本高，竞争力弱，偿付能力低，经营风险高。这使得保险公司在放松对分业的监管情况下，随着金融领域各个行业间与内部竞争的加剧，集团化成为保险公司必然的选择。在集团公司的模式下，集团公司通过控股对专门进行生产经营的保险子公司与产险子公司以及专门进行投资经营的投资子公司进行管理，由集团公司对重大对策等方面进行统一管理。各个子公司经营与保险相关的业务范围给保险公司提供了更大的空间，开拓了除保险业务以外的多种收入来源，并通过资产多元化，使保险公司具有更大的整体稳定性。由于提高了竞争力，集团模式被越来越多的保险公司所采用。

　　资本经营实现公司的集团化，使保险业可以为客户提供包括投资在内的全方位的金融服务，既有利于企业竞争力的提高、规模的扩大，又有利于建立更为密切的企业与投保人之间的关系。在市场化的经营环境中，保险公司在利润目标与竞争机制的作用下，有强烈的扩张资产规模的愿望，这需要通过跨国经营、规模经营、多元经营等方式来实现，而其中最核心的手段就是资本经营。

　　资本经营是企业与行业在发展过程中，增强自身竞争力的重要手段。对保险业而言，通过资本经营可以增强保险业承担风险的能力，迅速扩张保险业在国民经济中的作用，有利于资源的有效配置，促进存量资本的流动，实现保险业内部企业间与其他行业企业间优势的互补，从而提高行业的整体效应。

　　不同的保险公司各有优势。例如，有的保险公司具有较强的市场开拓能力与适应市场需求的险种，有的保险公司具有较大的市场规模和品牌优势。在某一方面优势的培养需要相当长的时间，在这期间公司将丧失掉很多成长的机会。通过资本经营，公司实现了资产重组，优势互补，并购前公司所具有的技术、管理经验、知识等生产要素能以更快的速度、更低的成本传播与嫁接，劣势公司被优势公司所接管，优势公司得以扩张，使生产经营、投资经营形成规模，以实现规模经济。

　　转变所有制形式与组织架构，是企业在当今经济环境发生迅速变化时期所采用的重要手段。尤其对保险业，在其发展过程中，所采用的组织形式与组织架构比较多样化，这就需要企业经营者与所有者根据环境的变化，及时调整所有制形式。在美国，限制金融业跨行业经营的Glass-SteagallAct已经被废止，在1999年底，经克林顿签署通过的金融现代化方案的推动，使金融控股公司的组建成为可能。1996年，日本进行的“金融改革”开始促进银行、证券与保险的相互兼营。这使得组建以保险公司为核心的金融控股公司成为可能。

　　根据保险公司的经营规律，在新市场上开业的保险公司其开业的前5、6年之内难以盈利。同时，在竞争性投资收益上升的情况下，保险公司难以吸引到新的投资。因此，保险业以较快速度发展时，存在增量资本不足的问题。一方面保险业在扩大增量时，缺乏资金；另一方面，保险业中存在着大量没有被有效利用的存量，用存量来弥补增量不足的基本方式就是并购。

　　经营战略是企业在根据自身条件和外部环境分析的基础上，为实现企业的经营目标而做出的长远规划，资本经营关系到企业的长远发展，因此，其必须以企业的战略为指导。在企业选择进取型发展战略时，可采用兼并、收购、改制、控股等形式，形成资产规模的扩张与资本收益的增加。当企业选择转变或退却型战略时，可以采取拍卖等产权转让的形式，缩小企业规模或进行经营重点的转移，对某一类业务进行转让，从而调整企业的产品结构，提高资产经营的效率。

　　资本经营可以打破行业间、市场间的壁垒，实现经营重点的转移。保险公司要实现跨国家、部门、行业间的进入，利用资本经营打破壁垒比直接投资进入更为迅速和有效得多。

　　金融业的各相关行业的不同特性，归根到底是由其负债的不同特性所决定的，而负债的不同特性又决定了其不同的资产匹配属性和风险控制方法，进而决定了该行业的经营特性。当保险业的资本经营活动向金融行业的其他领域拓展时，可以充分利用不同特性负债的属性，在各种金融资产之间实现科学的配置，从而提高资产负债管理的科学性。

　　组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

　　保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

　　保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

　　公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

　　信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

　　保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

　　参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

　　除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

　　自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

　　第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

　　第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

　　第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

　　第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

　　保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。非凡体育各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

　　第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

　　第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

　　第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

　　按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

　　大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

　　事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

　　国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

　　各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后明星开店，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

　　相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

　　国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

　　部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

　　长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

　　西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

　　在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

　　总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

　　如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

　　随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

　　然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模。